Informatie

---

Taak 1 Achter De Feiten Aanlopen

 Balansà een overzicht van de bezittingen, het eigen vermogen en schulden op een bepaald moment.

De bezittingen van de onderneming worden activa of kapitaalgoederen genoemd.

2 soorten activa:

- vaste activa (Duurzame activa en gaan langer mee dan 1 jaar)

         - vlottende activa (korter dan 1 jaar, voorraden en debiteuren)

 

                            Balans

 

 

Activa à wat je hebt            passiva à  hoe is het betaald?

-duurzame(Vaste) activa   - Eigen vermogen

-vlottende activa              - lang vreemd vermogen

-liquide activa                           -kort vreemd vermogen

 

 

 

 

De afschrijving in een periode geeft de slijtage weer van de vaste activa in een bepaalde periode.

Alle activa die de onderneming bezit, moeten worden gefinancierd. De activa bepalen dus de behoefte aan vermogen van de onderneming. De vermogensbehoefte is de hoeveelheid vermogen, die nodig is om de voorraad kapitaalgoederen in de gewenste omvang, tegen de bestaande prijzen en gedurende de gewenste periode aan te kunnen houden. De totale waarde van de activa op de balans geeft de omvang van de vermogensbehoefte aan. Uit de verdeling in vaste en vlottende activa blijkt de structuur van de vermogensbehoefte.

Netto vermogensbehoefte à is het deel van de totale vermogensbehoefte waarvoor niet meteen een financiering beschikbaar is.

De aankoop van een voorraad goederen onder leverancierskrediet leidt niet tot een netto vermogensbehoefte. Dezelfde aankoop gefinancierd met bankkrediet leidt wel tot een netto vermogensbehoefte. Aan de credit zijde van een balans zie je hoe de activa’s worden gefinancierd.

Het eigen vermogen wordt beschikbaar gesteld door de eigenaren van de onderneming en wordt voor onbepaalde tijd gefinancierd. Bij de NV en BV bestaat het eigenvermogen uit aandelen kapitaal en reserves.

Vreemd vermogen wordt door de onderneming geleend van derden. Het wordt voor een bepaalde tijd aan de onderneming beschikking gesteld en daarna weer worden terugbetaald. Er wordt onderscheid gemaakt in lang vreemd vermogen en kort vreemd vermogen. De omvang en samenstelling van de totale vermogensbehoefte wordt aangeduid als de kapitaalstructuur. De omvang en samenstelling van het vermogen heet vermogensstructuur. De kapitaalstructuur en vermogensstructuur vormen samen de financiële structuur van de onderneming.

Gouden balans regel à dat de vaste activa en de constante kern van de vlottende activa met eigen vermogen en of lang vreemd vermogen moet worden gefinancierd. En het fluctuerende deel van de vlottende activa met kort vreemd vermogen.

Bij de keuze van de vermogensvormen kunnen 2 handelswijzen worden gevolgd, die worden aangeduid met de termen partiële financiering en totale financiering.

Partiële financieringàhoudt in dat voor elk individueel kapitaalgoed een passende financiering genoemd bijvoorbeeld de aankoop van een pand m.b.v. een hypothecaire lening.

Bij de totale financiering gaat men bij de vermogensvoorziening uit van de totale vermogensbehoefte van alle kapitaalgoederen samen à hantering van de gouden balansregel is een toepassing van totale financiering.

 

Nadat de leiding van de onderneming de doelstellingen en het beleid heeft geformuleerd moeten deze wordwen weergegeven in een ondernemingsplan. In het ondernemingsplan wordt gedetailleerd aangegeven, hoe het geformuleerde beleid zal worden uitgevoerd. Het totale ondernemingsplan bestaat uit een aantal delen op commercieel economisch, organisatorisch en bedrijfseconomisch gebied. De bedrijfseconomische onderdelen geven de de financiële consequenties en de onderbouwing weer van de voorgaande plannen.

Verschillende bedrijfseconomische onderdelen: de investeringsbegroting, het financieringsplan, de exploitatiebegroting, liquiditeitsbegroting en de begrote eindbalans.

 

1. investeringsbegroting: wordt vastgelegd van welke productiemiddelen gebruikt zal worden gemaakt en hoe groot het hiervoor benodigde vermogen is à bestaat uit bijvoorbeeld: overzicht van alle investeringen in gebouwen, machines, inventaris, voorraden, kasgeld etc. ze dienen om het productieproces te kunnen uitvoeren (linker kant van de balans) hier heet het totale vermogen à vermogensvoorziening.
2. financieringsplan: geeft aan hoe het voor de productiemiddelen benodigde vermogen zal worden aangetrokken. In het financieringsplan wordt dus weergegeven, hoe zal worden voorzien in de vermogensbehoefte die in de investeringsbegroting is gebleken, door het aantrekken van verschillende vormen van vermogen. (=rechterkant van de balans). Hier heet het totale vermogen à vermogensvoorziening
3. exploitatiebegroting: bestaat uit een prognose van de omzet (de verkoopopbrengsten) en de kosten in het plan periode. Hieruit blijkt dus de winstgevendheid van het productieproces. Aan de hand van de exploitatiebegroting kan worden nagegaan of men de financiële verplichtingen kan nakomen.
4. liquiditeitsbegroting: geeft een prognose van alle ontvangsten en uitgaven in de komende periode. De liquiditeitsbegroting geeft dus een overzicht van de naar verwachting benodigde en beschikbare kasmiddelen. Hieruit blijkt of in een bepaalde periode aan de betalingsverplichting kan worden voldaan. Om een goed gebruik van de liquiditeitsbegroting te kunnen maken moeten de ontvangsten en uitgaven worden bepaald in korte deelperiodes, bijvoorbeeld in maanden. Wordt dit niet gedaan, dan zouden tussentijdse tekorten wel eens niet opgemerkt kunnen worden, waardoor een onjuist beeld wordt verkregen van de behoefte aan kasmiddelen in de komende periode. Aan de hand van een liquiditeitsbegroting kan het totale bedrag aan liquide middelen worden bepaald dat nodig is om in de komende periode alle benodigde uitgaven te kunnen doen.

 

Aan de hand van de opgestelde exploitatie- en liquiditeitsbegroting kan een begrote eindbalans per het einde van de planperiode worden opgesteld

 

Vooruit betaalde bedragen	Vlottende activa
Nog te ontvangen bedragen	Vlottende activa
Vooruit ontvangen bedragen	Kort vreemd vermogen
Nog te betalen bedragen	Kort vreemd vermogen

 

Belangrijke literatuur

Boekhouden: hfd 1, 2, 3

Bedrijfseconomie hfd 3,16

 

 

 

 

 

Taak 2 The Safe Opener

Wat doet de Kamer van Koophandel?

 

In het handelsregister legt de Kamer belangrijke gegevens over en voor het bedrijfsleven vast. Door het toegankelijk maken van deze gegevens voor en over het bedrijfsleven, wordt ondernemers rechtszekerheid geboden bij het aangaan van overeenkomsten, met zowel leveranciers als afnemers. Bijvoorbeeld: is degene die het contract ondertekent wel tekeningsbevoegd? In het handelsregister staan tevens alle stichtingen en verenigingen geregistreerd.

Handelsnaamonderzoek
Behalve inzage in de openbare registers, biedt de Kamer ook handelsnaamonderzoek aan: advies over de gekozen bedrijfsnaam op basis van vergelijkbare inschrijvingen in het handelsregister.

Jaarrekeningenwet
Alle BV's, NV's, coöperaties en onderlinge waarborgmaatschappijen zijn verplicht een financieel jaarverslag te publiceren en ter openbare inzage te deponeren bij de Kamer van Koophandel.

Landelijk staan meer dan 1,4 miljoen bedrijven, verenigingen en stichtingen geregistreerd in het handelsregister. Ieder jaar worden deze gegevens miljoenen keren opgevraagd. Op papier, maar meestal via het onderdeel handelsregister op de site van de Kamer van Koophandel.

 

Wat houdt de verklaring van geen bezwaar in?

 

De ministeriele verklaring van geen bezwaar wordt afgegeven wanneer er onder andere voldaan is aan de volgende voorwaarden:

 

o       De NV of BV mag niet gebruikt worden voor ongeoorloofde doeleinden of voor ernstige benadeling van de schuldeisers

o       De oprichters moeten voor minstens 20% deelnemen in het maatschappelijk vermogen.

o       De akte van oprichting mag niet in strijd zijn met de openbare orde of goede zeden.

 

Voor de oprichting moet het Ministerie van Justitie een zogenaamde verklaring van geen bezwaar verlenen op basis van een conceptakte die door de notaris is opgesteld. Bekeken wordt of de oprichters en toekomstige bestuurders in de laatste acht jaar niet betrokken zijn geweest bij vermogensdelicten of faillissementen. Het verkrijgen van de verklaring van geen bezwaar duurt enkele dagen.

 

 

 Eenmanszaak :

 

Het eigendom en de leiding berust bij een eenmanszaak bij 1 persoon.

 

Aansprakelijkheid :

• Eigenaar is met zijn hele vermogen wettelijk aansprakelijk voor de schulden van de onderneming.
• Geen scheiding tussen het privé-vermogen en het in de zaak geinvesteerde vermogen.

 

Voortbestaan :

o       Bij ziekte of overlijden van de eigenaar kan het bedrijf ophouden met bestaan, omdat hij/zij de enige eigenaar van het bedrijf is.

 

Winst :

o       Bij winst in een eenmanszaak, betekent dit inkomen voor de ondernemer.

o       Is er verlies, dan tast dit het vermogen van de eigenaar aan.

o       Stortingen vanuit het prive-vermogen kunnen dan noodzakelijk worden.

 

Belastingen :

 

• Eigenaar valt onder de inkomensbelasting.
• Uit de nettowinst moet naast de prive-uitgaven ook inkomstenbelasting worden afgedragen.
• Er zijn talrijke faciliteiten, zoals zelfstandigenaftrek en fiscale oude-dagreserve om de belastingdruk zo laag mogelijk te houden.

 

Sociale Verzekeringen :

• Eigenaar is allen verzekerd voor Volksverzekeringen, niet voor de Werknemersverzekeringen.
• Voor risico’s van ziektekosten en ziekte kan men zich wel particulier verzekeren.

 

OVERZICHT SOCIALE VERZEKERINGEN

 

Volksverzekeringen :                                    Werknemersverzekeringen :

 

AOW:Algemene Ouderdomswet                    ZW:Ziektewet

ANW:Algemene Nabestaandenwet                 WAO:Wet Arbeidsongesch.Verzekering

AAW:Algemene Arbeidsongeschiktheidswet    ZFW:Ziekenfondswet

AWBZ:Algemene Wet Bijz. Ziektekosten          WW:Werkeloosheidswet

AKW:Algemene Kinderbijslagwet

 

Publicatie Jaarstukken van een eenmanszaak :

• Geen wettelijke verplichtingen tot publicatie van jaarstukken
• Wel wettelijke verplichting tot het bijhouden van een boekhouding

 

 Voordelen van een eenmanszaak :

• Volledige zelfstandigheid
• Eigenaar heeft een directe betrokkenheid bij het bedrijfsresultaat
• Eenmanszaak is een zeer flexibele ondernemingsvorm. Via de eenmanszaak kan later nog worden gekozen voor een andere ondernemingsvorm.

 

Nadelen van een eenmanszaak :

• Eigenaar is volledig aansprakelijk
• Draait het bedrijf slecht ?, dan treft het de eigenaar persoonlijk.
• Voorbestaan van het bedrijf is sterk afhankelijk van de capaciteit en de gezondheid van de eigenaar.

 

Vennootschap onder firma :

 

De vennootschap onder firma is een samenwerkingsverband tussen twee of meer personen onder een gemeenschappelijke naam.

 

Aansprakelijkheid :

• De firmanten zijn in beginsel hoofdelijk aansprakelijk voor de schulden van de onderneming.
• Elk van de vennoten kan ook in zijn prive-vermogen worden aangesproken voor het geheel van de schulden van de vennootschap onder firma.
• De vennootschap onder firma heeft een afgescheiden vermogen, dat wil zeggen : zakelijke crediteuren (schuldeisers) hebben voorrang op de prive crediteuren van de firmanten. Indien de firma in financiele moeilijkheden komt, moeten eerst de zakelijke schuldeisers worden betaald en pas daarna de prive-schuldeisers.

 

Firma-akte :

• Er word een contract opgesteld, de firma-akte. Hierin worden de rechten en plichten van de firmanten vastgelegd, zowel ten opzichte van elkaar als ten opzichte van derden.
• Voorbeelden van afspraken zijn : De inbreng van ieder van de firmanten, de taakverdeling, wie bevoegd is de firma naar buiten te vertegenwoordigen, de winstverdeling, wat te doen bij ziekte van 1 van de firmanten, voor welke tijd de firma wordt aangegaan, wat te doen bij surseance van betaling of faillissement van een van de firmanten, wat te doen in geval van overlijden of hoe geschillen worden geregeld.

 

Voortbestaan :

• Het voortbestaan van de vennootschap onder firma is nauw verbonden met de eigenaren.
• De continuiteit van de vennootschap onder firma kan worden verbeterd door opname van een verblijvingsbeding of een overnemingsbeding in de fima-akte.
• In geval van een verblijvingsbeding bestaat er voor de erfgenamen van de weggevallen vennoot of overblijvende vennoot/vennoten een overnameplicht van het aandeel.
• Bij een overnemingsbeding is er sprake van een overnamerecht.

 

Belastingen :

• De winst van de vennootschap onder firma wordt beschouwd als inkomen voor de firmanten.

Over hun aandeel in de nettowinst moeten de firmanten inkomstenbelasting betalen.

 

Sociale Verzekeringen :

• De firmanten zijn alleen verzekerd voor de Volksverzekeringen, niet voor de Werknemersverzekeringen.

 

Publicatie Jaarstukken :

• Voor de vennootschap onder firma gelden geen wettelijke verplichtingen met betrekking tot de publicatie van jaarstukken.

Voordelen van de vennootschap onder firma :

• Verschillende personen brengen Kapitaal & Arbeid in. Er is dus ook spreiding van het risico over diverse personen.
• Bij een juiste taakverdeling kunnen de firmanten elkaars capaciteiten aanvullen.
• De firmanten kunnen met elkaar overleg plegen en samen beslissingen nemen.
• Met een goed firmacontract is de continuiteit van de firma goed te regelen in geval van ziekte, overlijden, etc.

 

Nadelen van de vennootschap onder firma :

• Er is kans op onenigheid bij beslissingen.
• Er bestaat een kans op communicatiestoornissen ten gevolge van de taakverdeling met daaruit voortvloeiende belangstelling van de firmanten.
• Er is aansprakelijkheid voor de daden van medefirmanten.

Met een goede vennootschapsakte en een correcte inschrijving in het handelsregister zijn deze 3 nadelen te voorkomen.

• Het financiele gedrag van de firmanten prive houdt risico’s voor het bedrijf in. Faillissement in prive kan het einde van de vennootschap onder firma betekenen.

 

 

Taak 3 Een Kopje Koffie

 Stap 1 :

 

Organogram : Een schematisch overzicht van de organisatiestructuur

 

Stap 2 :

 

• Wat is de effectiviteit van taakverruiming?
• Wat is de effectiviteit van taakroulatie?
• Hoe ziet een structuur van een bedrijf eruit? (m.b.t. Rabobank)

 

Stap 3 :

 

• Organisatiestructuur
• Bedrijfsbeschrijving
• Taakverruiming
• Taakroulatie

 

Stap 5 :

 

1. - Wat is de effectiviteit van taakverruiming?

- Wat is de effectiviteit van taakroulatie?

- Wat is de effectiviteit van taakverrijking?

2. Hoe kun je het beste een bedrijf beschrijven?
3. Hoe ziet een structuur van een bedrijf eruit? (m.b.t. Rabobank)
4. Wat zijn de eisen voor een goede structuur?
5. Welke soorten structuur zijn er?
6. Welke structuur hoort bij welke ondernemingsvorm?

 

 

Stap 6 :

 

1. - Taakverruiming: elementen van kwalitatief gelijk niveau worden aan de taak toegevoegd, zodat een meer compleet takenpakket gevormd wordt

- Taakroulatie: medewerkers wisselen onderling taken uit.

- Taakverrijking: Elementen van kwalitatief hoger niveau worden aan de taak toegevoegd, zoals grotere beslissingsbevoegdheden en grotere zelfstandigheden binnen het werk.

 

2. Je kunt het beste een bedrijf beschrijven door te kijken naar waarop de taken, de bevoegdheden en de verantwoordelijkheden in een organisatie zijn verdeeld en de onderlinge relaties zijn geregeld.

(of te wel, te kijken naar de organisatiestructuur).             

 

Organieke Structuur

Binnen een organisatie(bedrijf), waarin mensen samenwerken voor het bereiken van een bepaald doel, zullen in eerste instantie alle werkzaamheden over verschillende functies verdeeld moeten worden. Vervolgens zullen organen gevormd moeten worden, waarbinnen bepaalde (groepen) functies worden vervuld. Dit noemt met de ORGANIEKE STRUCTUUR

Tevens zullen coördinatiemechanismen moeten worden ingebouwd om alle verdeelde werkzaamheden op elkaar af te stemmen. Het ontwerpen van een raamwerk waarbinnen personen werkzaam zijn, is dus zowel een vraagstuk van arbeidsverdeling als van coördinatie.

 

Personele Structuur

Nadat de functies in organen zijn onderverdeeld dient de personele structuur te worden vastgesteld. De personele structuur heeft betrekking op de mensen in de organisatie.

 

Bij het vaststellen van de personele structuur wordt aandacht besteed aan :

 

o       Hiërarchische verhoudingen: door wie worden opdrachten gegeven

o       Bevoegdheden: wie mag bepaalde beslissingen nemen

o       Personele bezetting: welke medewerker(s) zijn werkzaam op bepaalde afdelingen en in welke functies

o       Communicatie: wie informeert anderen en op welke wijze.

 

 

Arbeidsverdeling & Coördinatie

 

De activiteiten die voortvloeien uit de bedrijfsprocessen moeten verdeeld worden over de verschillende organisatiemedewerkers. Onder arbeidsverdeling wordt verstaan het verdelen van de werkzaamheden in deeltaken, die toegewezen worden aan personen of andere werkverbanden in een organisatie, zoals afdelingen. Dit vraagstuk komt al snel aan de orde wanneer in een organisatie meer personen werkzaam zijn. De redenen waarom arbeidsverdeling in organisaties veel aandacht krijgt, zijn velerlei van aard.

Een belangrijke reden is het bereiken van een hoge productiviteit(=aantal prestaties in een bepaalde tijd). Arbeidsverdeling heeft vooral in de productiesfeer een grote invloed gehad op verhogen van de productiviteit.

Hierdoor konden de kostprijzen van producten aanzienlijk dalen. Arbeidsverdeling heeft tevens mogelijkheden geboden voor mechanisatie en later voor robotisering van de productie. Dit laatste staat nog maar in de kinderschoenen.

Als we de arbeidsverdeling van verschillende organisaties met elkaar vergelijken, zien we dat er steeds gezocht wordt naar “ maatwerk.”

Arbeidsverdeling is altijd afhankelijk van de gegeven situatie. Alleen het proces om te komen tot arbeidsverdeling is algemener van aard. Dit proces heeft een verticale en een horizontale dimensie.

 

Verticale dimensie: Uit kostenoverwegingen worden er werkzaamheden overgedragen aan een lager hiërarchisch niveau ( dus aan iemand die minder per uur verdiend)

 

Horizontale dimensie: horizontale dimensie komt neer op taakverruiming..er worden aan diegene taken toegevoegd aan een bepaald persoon om zo kosten zien te besparen, en zo ontstaat er een meer compleet takenpakket.

 

Hoe ziet een structuur van een bedrijf eruit? (m.b.t. Rabobank)

3. Een organisatieschema ( ook wel organogram genoemd) geeft een vereenvoudigde, schematische voorstelling van de wijze waarop formeel taken verdeeld zijn over personen en/of afdelingen en hoe de gezagsverhoudingen liggen tussen personen en/of afdelingen. Een organisatieschema is dus een vereenvoudigde weergave van de organisatiestructuur. Met formeel wordt bedoeld dat de taakverdeling, functie- en taakbeschrijvingen, richtlijnen en procedures een officieel karakter hebben.

 

De formele organisatie heeft dan ook betrekking op organisaties zoals deze beschreven staan. De formele organisatie wordt gevormd door de organieke structuur samen met de personele structuur.

 

Naast de formele organisatiestructuur ontstaan er in de organisaties contracten, relaties en taakverdelingen die buiten de formele organisatie omgaan. Uit de praktijk is gebleken dat de formele organisatie nooit up-to-date kan zijn en dat aanvullende gedragsregels derhalve noodzakelijk zijn om het gewenste organisatiegedrag te ondersteunen.

Alle niet tot de formele organisatie behorende taakverdelingen en relaties kunnen worden aangeduid met de informele organisatie.

Informeel organisatiegedrag beinvloedt de organisatie op een positieve of negatieve wijze. Wanneer er sprake is van negatief informeel organisatiegedrag, dan dient dit ongewenste organisatiegedrag te worden gecorrigeerd of gecompenseerd met behulp van aanvullende regels.

 

Aan de hand van een organisatieschema verwerft men een globaal inzicht in de opbouw van de organisatiestructuur en het functioneren van de organisatie. Daarnaast geven taak- en functiebeschrijvingen, planningen en procedures ook een deel van het functioneren van een organisatie weer.

 

Er kan bij het bestuderen van een organogram op verschillende zaken worden gelet :

 

Uit welke periode stamt het organisatieschema?

o       Is het organogram sindsdien veranderd?

o       Zo ja: wat was de datum, het motief en de aard van de wijzingen?

o       Zo nee: is de organisatie werkelijk stabiel gebleven?

o       Uit hoeveel hierarchische niveaus bestaat de organisatie?

o       Bestaat er een nadere indeling in:

Hoofdgroepen zoals divisies, productgroepen of hoofdafdelingen:

Afdelingen binnen hoofdgroepen

Groepen binnen afdelingen

Overleggroepen tussen groepen en afdelingen?

o       Naar welke criterium is de organisatie gestructureerd (F-, P-, G-, M-structuur)?

 

De verschillende structuren :

 

De Interne differentiatie: 

 

Binnen interne differentiatie wordt gezocht naar gelijksoortigheid van de te verrichten werkzaamheden.

 

De functionele indeling:

Er wordt een ontwerp van een stoel gemaakt door een werknemer(ontwerper in een bedrijf),een ander die koopt de planken in, de volgende werknemer zaagt dan de plankjes op maat om er stoelen van te maken, de volgende die maakt van de plankjes stoelen, de ander verkoopt de stoelen.

Hierdoor ontstaat een arbeidsverdeling die gericht is op de opeenvolging van bewerkingsprocessen, onafhankelijk van het product dat gemaakt wordt:

Dit wordt de F(unctionele)-indeling genoemd. Met betrekking tot de verschillende bewerkingsprocessen worden dan functies en afdelingen ingesteld.

 

        

De Interne specialisatie:

 

Bij interne specialisatie worden de te verrichten werkzaamheden gegroepeerd    op basis van het eindresultaat.

 

Als er weer gekeken worden naar bovenstaand voorbeeld, dan zie je dat bepaalde personen zich alleen bezichhouden met het vervaardigen van stoelen. Dit houdt alle taken in: van het ontwerpen van de stoelen, tot het verkopen van de stoelen. Alle werkzaamheden die alleen met de stoelen te maken hebben, worden dus samengebracht. De natuurlijke samenhang van de verrichten werkzaamheden blijft intact. Dezelfde aanpak wordt toegepast voor tafels en kasten.

Interne specialisatie kan, niet alleen, betrekking hebben op producten maar kan ook betrekking hebben op markten of afnemers en geografische gebieden, de zogeheten (P)roduct-, (M)arkt-, en (G)eografische indeling. ( Zie pagina 471 van het boek “ Een praktijkgerichte benadering van Organisatie & Management “ ).

 

De verschillen tussen de interne differentiatie en de interne specialisatie is afhankelijk van de gegeven situatie van de organisatie. Interne differentiatie wordt bijna altijd toegepast in kleine organisaties.

Wanneer een bedrijf een bepaalde omvang heeft bereikt en daarnaast bijvoorbeeld ook nog verschillende producten vervaardigt en verkoopt, ontstaat een basis voor interne specialisatie binnen de organisatie. In zijn algemeenheid hebben differentiatie en specialisatie de volgende voor- en nadelen.

 

Voordelen van interne differentiatie:

o       Efficient gebruik van de beschikbare werkkracht, omdat deze voor meer activiteiten kan worden ingezet: dus een hogere bezettingsgraad

o       Het bereiken van grote vaardigheid en routine

o       Door het groeperen naar gelijksoortigheid ontstaan goede mogelijkheden tot automatisering

 

Nadelen van interne differentiatie:

o       Coordinatieproblemen door het doorbreken van de samenhang van de bewerkingsprocessen

o       Eentoningheid van werk

o       Geringe flexibiliteit van personen door het gericht zijn op een of enkele bewerkingen.

 

 

Voordelen van interne specialisatie:

o       Beter gewaarborgde coordinatie tussen de bewerkingsprocessen

o       Kortere communicatielijnen en snellere probleemoplossing

o       Minder eentonig werk

 

Nadelen van interne specialisatie:

o       Minder efficient gebruik van de middelen, t.g.v. ondermijdelijke doublures

o       Minder deskundigheid ten opzichte van functionele deskundigheid

o       Gedeeltelijk specialisme m.b.t. de verschillende bewerkingsprocessen.

 

Verschillende Organisatiestelsels:

 

Mechanistisch organisatiestelsel:

Organisatiesstructuur: hierarchisch van aard

Taakverdeling: ieder organisatielid heeft een eigen taak en indivueel prestatiegedrag staat voorop

Bevoegdheden en verantwoordelijkheden: zijn duidelijk vastgelegd en moeten worden gerespecteerd

Gezag: wordt ontleend aan de hierarchische verhoudingen

Besluitvorming: er is spraken van gecentraliseerde besluitvorming in de top van de organisatie. Superieuren nemen de beslissingen met een minimum aan advies en betrokkenheid van de ondergeschikten.

Samenwerking en communicaties: samenwerking tussen ondergeschikten komt tot stand via de hierarchische lijn. Er is sprake van eenrichtingsverkeer van communicatie, namelijk top-down. De communicatie is verder gestructureerd en het betreft een beperkte informatiestroom.

De wijze van opereren: is uniform en onbeperkt

Aanpassingsgezindheid: men staat erop dat wordt vastgehouden aan beproefde en betrouwbare managementprincipes, ondanks veranderingen in de bedrijfsomstandigheden.

 

Organistisch Organisatiestelsel:

Organisatiestructuur: geen echte hierarchische structuur,maar horizontaal werkende groepen.

Taakverdeling: individuen hebben specialistische taken maar voeren deze uit in groepsverband. De prestaties van de groep staan centraal.

Bevoegdheden en verantwoordelijkheden: bevoegdheden zijn ruim geformuleerd en de verantwoordelijkheid ligt zowel bij de groep als het individu.

Gezag: wordt ontleend aan kennis en vaardigheden van het individu.

Besluitvorming: er is sprake van gedecentraliseerde besluitvorming die bij de organisatieleden ligt. Participatie en groepsconsensus spelen hierbij een belangrijke rol.

 

Samenwerking en communicatie: er bestaat een intensieve samenwerking tussen verschillende groepen en afdelingen. Communicatie zowel bottum-up als top-down. De communicatiekanalen zijn open waarbij iedereen kan beschikken over relevante informatie.

Wijze van opereren: men mag waar nodig afwijken.

Aanpassingsgezind: de organisatie past zich zonder meer aan indien ze met veranderde omstandigheden wordt geconfronteerd.

 

Lijnorganisaties

 

Voordelen van een lijnorganisatie:

o       Eenvoudige en duidelijke organisatiestructuur

o       Duidelijke gezagsverhoudingen tussen organisatieleden(elke medewerker weer wie zijn bovengeschikte is).

o       Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn goed af te bakenen en toe te delen.

o       Goed toezicht en controle op de uitvoering van bedrijfsprocessen.

o       Snelle besluitvorming is mogelijk

o       Relatief geringe kosten aan leidinggevenden en organisatie.

 

Nadelen van een lijnorganisatie:

o       Doordat alle communicatie via de lijn moet lopen kan deze worden overbelast. Het kenmerk hiervan is dat het lang duurt voordat beslissingen worden genomen.

o       De deskundigheid van de leiding kan tekortschieten om de juiste beslissingen op alle terreinen te nemen.

o       Coordinatie tussen afdelingen kan alleen plaatsvinden via een leidinggevende die al deze afdelingen bestuurt.

o       Een lijnstructuur kan leiden tot veel organisatieniveaus, aangezien de leiding maar aan een beperkt aantal mensen leiding kan geven.

 

 

Voordelen van een lijn-staforganisatie:

o       Doordat de lijnfunctionaris gebruik kan maken van meer deskundigheid kunnen er betere beslissingen tot stand komen.

o       Het inschakelen van staffunctionarissen kan tijdbesparend en efficiency-verhogend werken voor de lijnfunctionaris. Het omspanningsvermogen van de leider kan tevens worden vergroot.

o       Het principe van “ eenheid van bevel “ blijft gehandhaafd.

 

Nadelen van een lijn-staforganisatie:

o       Het gevaar bestaat dat stafafdelingen te veel theoretisch georienteerd zijn en te weinig oog hebben voor de praktische uitvoering.

o       Aangezien de staf niet verantwoordelijk is voor de, op basis van de aangeleverde adviezen en informatie, genomen beslissingen in de lijn kan onzorgvuldigheid ontstaan in de uitoefening van de taken van de stafafdeling.

o       Stafafdelingen hebben de neiging tot uitdijen, wat hoge overheadkosten met zich kan brengen. Verder valt niet altijd objectief vast te stellen of de bijdrage van de staf geresulteerd heeft in betere beslissingen.

o       De kans bestaat dat de lijnfunctionaris te afhankelijk wordt van de stafafdeling.

 

In bijna alle grotere organisaties komen stafafdelingen voor. Hierbij kan worden gedacht aan de afdelingen Beleidsontwikkelingen, Marktonderzoek, Research en Organisatieontwikkeling.

 

Voordelen van functionele stafafdelingen:

o       Inbreng van deskundigheid in bedrijfsprocessen.

o       Betrokkenheid van medewerkers van functionele stafafdelingen bij het resultaat.

o       Uniformiteit en consistentie in beleid, richtlijnen en procedures.

 

Nadelen van functionele stafafdelingen:

o       Uitvoerende medewerkers hebben te maken met meerdere leidinggevende. Het principe van “ eenheid van bevel “ wordt toegelaten, wat vaak tot verwarring kan leiden.

o       De controle bij de wijze van uitvoering wordt moeilijker.

 

Enkele voorbeelden van functionele stafafdelingen zijn: Administratie, Personeelszaken, Financien, Secretariaat, Onderhoudsafdeling etc.

 

 

Voordelen van een matrixorganisatie:

Door het instellen van projectgroepen kunnen afdelingsoverschrijdende taken worden gerealiseerd.

Met behoud van de bestaande lijnorganisatiestructuur kan slagvaardig worden ingespeeld op specifieke wensen van de organisatieleiding.

 

Nadelen van een matrixorganisatie:

o       Er kunnen spanningen en conflicten optreden tussen de projectleider en het afdelingshoofd, omdat er tegengestelde belangen kunnen ontstaan (bijvoorbeeld afdelingschefs staan niet altijd even graag mensen af voor het realiseren van een project).

o       De mogelijkheid is aanwezig dat organisatieleden die participeren in projecten misbruik maken van de twee petten die ze op hebben, namelijk die van afdelingsmanager en die van projectmedewerker.

o       Als een organisatielid langdurig met een project bezig is, kunnen zijn contacten met zijn afdelingscollega’s verwateren en zijn kennis van activiteiten op de afdeling verminderen.

 

Voordeel van een zuivere project organisatie:

o       Er is 1 leider en de mensen kunnen dan optimaal in een project functioneren.

 

Nadeel van een zuivere projectorganisatie:

o       Medewerkers moeten zich makkelijk kunnen verplaatsen in nieuwe projecten en dat de werkgelegenheid sterk afhankelijk is van het binnenhalen van nieuwe projecten.

 

Voordeel van een interne projectorganisatie:

 

o       Per fase wordt bereikt dat voor specialistische inzet wordt gezorgd, terwijl er van een dubbele gezagsverhouding geen sprake is.

 

Nadeel van een interne projectorganisatie:

o       Het nadeel voor de opdrachtgever kan zijn dat hij met verschillende managers wordt geconfronteerd die ieder voor een deel verantwoordelijk zijn voor het project.

 

 

Voordelen van een divisieorganisatie:

o       De pluspunten van een kleine organisatie kunnen worden gecombineerd met die van een grote organisatie.

o       De divisie kan worden gezien als een kleine organisatie en het concern als de grote organisatie.

o       Een divisie kan gebruikmaken van knowhow van de concernstafdiensten, die op divisieniveau te duur zijn om op te zetten.

o       Een divisie kan een beroep doen op middelen ( zoals financiele middelen en onderzoeksresultaten ) en mensen (management) binnen het concern.

 

Nadelen van een divisieorganisatie:

o       In een divisie met een grote mate van winstverantwoordelijkheid kan het eigen (soms kortetermijn) belang boven het concernbelang prevaleren.

o       De kosten van (extra) management en overhead ( ten gevolge van de oprichting van eigen stafdiensten ) kunnen te zwaar drukken op de totale resultaten.

o       Door de zelfstandigheid van de divisies wordt niet optimaal gebruik gemaakt van de kennis en ervaringen die binnen andere divisies aanwezig zijn.