Stap 1 :
Organogram : Een schematisch overzicht van de organisatiestructuur
Stap 2 :
- Wat is de effectiviteit van taakverruiming?
- Wat is de effectiviteit van taakroulatie?
- Hoe ziet een structuur van een bedrijf eruit? (m.b.t. Rabobank)
Stap 3 :
- Organisatiestructuur
- Bedrijfsbeschrijving
- Taakverruiming
- Taakroulatie
Stap 5 :
- - Wat is de effectiviteit van taakverruiming?
- Wat is de effectiviteit van taakroulatie?
- Wat is de effectiviteit van taakverrijking?
- Hoe kun je het beste een bedrijf beschrijven?
- Hoe ziet een structuur van een bedrijf eruit? (m.b.t. Rabobank)
- Wat zijn de eisen voor een goede structuur?
- Welke soorten structuur zijn er?
- Welke structuur hoort bij welke ondernemingsvorm?
Stap 6 :
- - Taakverruiming: elementen van kwalitatief gelijk niveau worden aan de taak toegevoegd, zodat een meer compleet takenpakket gevormd wordt
- Taakroulatie: medewerkers wisselen onderling taken uit.
- Taakverrijking: Elementen van kwalitatief hoger niveau worden aan de taak toegevoegd, zoals grotere beslissingsbevoegdheden en grotere zelfstandigheden binnen het werk.
- Je kunt het beste een bedrijf beschrijven door te kijken naar waarop de taken, de bevoegdheden en de verantwoordelijkheden in een organisatie zijn verdeeld en de onderlinge relaties zijn geregeld.
(of te wel, te kijken naar de organisatiestructuur).
Organieke Structuur
Binnen een organisatie(bedrijf), waarin mensen samenwerken voor het bereiken van een bepaald doel, zullen in eerste instantie alle werkzaamheden over verschillende functies verdeeld moeten worden. Vervolgens zullen organen gevormd moeten worden, waarbinnen bepaalde (groepen) functies worden vervuld. Dit noemt met de ORGANIEKE STRUCTUUR
Tevens zullen coördinatiemechanismen moeten worden ingebouwd om alle verdeelde werkzaamheden op elkaar af te stemmen. Het ontwerpen van een raamwerk waarbinnen personen werkzaam zijn, is dus zowel een vraagstuk van arbeidsverdeling als van coördinatie.
Personele Structuur
Nadat de functies in organen zijn onderverdeeld dient de personele structuur te worden vastgesteld. De personele structuur heeft betrekking op de mensen in de organisatie.
Bij het vaststellen van de personele structuur wordt aandacht besteed aan :
o Hiërarchische verhoudingen: door wie worden opdrachten gegeven
o Bevoegdheden: wie mag bepaalde beslissingen nemen
o Personele bezetting: welke medewerker(s) zijn werkzaam op bepaalde afdelingen en in welke functies
o Communicatie: wie informeert anderen en op welke wijze.
Arbeidsverdeling & Coördinatie
De activiteiten die voortvloeien uit de bedrijfsprocessen moeten verdeeld worden over de verschillende organisatiemedewerkers. Onder arbeidsverdeling wordt verstaan het verdelen van de werkzaamheden in deeltaken, die toegewezen worden aan personen of andere werkverbanden in een organisatie, zoals afdelingen. Dit vraagstuk komt al snel aan de orde wanneer in een organisatie meer personen werkzaam zijn. De redenen waarom arbeidsverdeling in organisaties veel aandacht krijgt, zijn velerlei van aard.
Een belangrijke reden is het bereiken van een hoge productiviteit(=aantal prestaties in een bepaalde tijd). Arbeidsverdeling heeft vooral in de productiesfeer een grote invloed gehad op verhogen van de productiviteit.
Hierdoor konden de kostprijzen van producten aanzienlijk dalen. Arbeidsverdeling heeft tevens mogelijkheden geboden voor mechanisatie en later voor robotisering van de productie. Dit laatste staat nog maar in de kinderschoenen.
Als we de arbeidsverdeling van verschillende organisaties met elkaar vergelijken, zien we dat er steeds gezocht wordt naar “ maatwerk.”
Arbeidsverdeling is altijd afhankelijk van de gegeven situatie. Alleen het proces om te komen tot arbeidsverdeling is algemener van aard. Dit proces heeft een verticale en een horizontale dimensie.
Verticale dimensie: Uit kostenoverwegingen worden er werkzaamheden overgedragen aan een lager hiërarchisch niveau ( dus aan iemand die minder per uur verdiend)
Horizontale dimensie: horizontale dimensie komt neer op taakverruiming..er worden aan diegene taken toegevoegd aan een bepaald persoon om zo kosten zien te besparen, en zo ontstaat er een meer compleet takenpakket.
Hoe ziet een structuur van een bedrijf eruit? (m.b.t. Rabobank)
- Een organisatieschema ( ook wel organogram genoemd) geeft een vereenvoudigde, schematische voorstelling van de wijze waarop formeel taken verdeeld zijn over personen en/of afdelingen en hoe de gezagsverhoudingen liggen tussen personen en/of afdelingen. Een organisatieschema is dus een vereenvoudigde weergave van de organisatiestructuur. Met formeel wordt bedoeld dat de taakverdeling, functie- en taakbeschrijvingen, richtlijnen en procedures een officieel karakter hebben.
De formele organisatie heeft dan ook betrekking op organisaties zoals deze beschreven staan. De formele organisatie wordt gevormd door de organieke structuur samen met de personele structuur.
Naast de formele organisatiestructuur ontstaan er in de organisaties contracten, relaties en taakverdelingen die buiten de formele organisatie omgaan. Uit de praktijk is gebleken dat de formele organisatie nooit up-to-date kan zijn en dat aanvullende gedragsregels derhalve noodzakelijk zijn om het gewenste organisatiegedrag te ondersteunen.
Alle niet tot de formele organisatie behorende taakverdelingen en relaties kunnen worden aangeduid met de informele organisatie.
Informeel organisatiegedrag beinvloedt de organisatie op een positieve of negatieve wijze. Wanneer er sprake is van negatief informeel organisatiegedrag, dan dient dit ongewenste organisatiegedrag te worden gecorrigeerd of gecompenseerd met behulp van aanvullende regels.
Aan de hand van een organisatieschema verwerft men een globaal inzicht in de opbouw van de organisatiestructuur en het functioneren van de organisatie. Daarnaast geven taak- en functiebeschrijvingen, planningen en procedures ook een deel van het functioneren van een organisatie weer.
Er kan bij het bestuderen van een organogram op verschillende zaken worden gelet :
Uit welke periode stamt het organisatieschema?
o Is het organogram sindsdien veranderd?
o Zo ja: wat was de datum, het motief en de aard van de wijzingen?
o Zo nee: is de organisatie werkelijk stabiel gebleven?
o Uit hoeveel hierarchische niveaus bestaat de organisatie?
o Bestaat er een nadere indeling in:
Hoofdgroepen zoals divisies, productgroepen of hoofdafdelingen:
Afdelingen binnen hoofdgroepen
Groepen binnen afdelingen
Overleggroepen tussen groepen en afdelingen?
o Naar welke criterium is de organisatie gestructureerd (F-, P-, G-, M-structuur)?
De verschillende structuren :
De Interne differentiatie:
Binnen interne differentiatie wordt gezocht naar gelijksoortigheid van de te verrichten werkzaamheden.
De functionele indeling:
Er wordt een ontwerp van een stoel gemaakt door een werknemer(ontwerper in een bedrijf),een ander die koopt de planken in, de volgende werknemer zaagt dan de plankjes op maat om er stoelen van te maken, de volgende die maakt van de plankjes stoelen, de ander verkoopt de stoelen.
Hierdoor ontstaat een arbeidsverdeling die gericht is op de opeenvolging van bewerkingsprocessen, onafhankelijk van het product dat gemaakt wordt:
Dit wordt de F(unctionele)-indeling genoemd. Met betrekking tot de verschillende bewerkingsprocessen worden dan functies en afdelingen ingesteld.
De Interne specialisatie:
Bij interne specialisatie worden de te verrichten werkzaamheden gegroepeerd op basis van het eindresultaat.
Als er weer gekeken worden naar bovenstaand voorbeeld, dan zie je dat bepaalde personen zich alleen bezichhouden met het vervaardigen van stoelen. Dit houdt alle taken in: van het ontwerpen van de stoelen, tot het verkopen van de stoelen. Alle werkzaamheden die alleen met de stoelen te maken hebben, worden dus samengebracht. De natuurlijke samenhang van de verrichten werkzaamheden blijft intact. Dezelfde aanpak wordt toegepast voor tafels en kasten.
Interne specialisatie kan, niet alleen, betrekking hebben op producten maar kan ook betrekking hebben op markten of afnemers en geografische gebieden, de zogeheten (P)roduct-, (M)arkt-, en (G)eografische indeling. ( Zie pagina 471 van het boek “ Een praktijkgerichte benadering van Organisatie & Management “ ).
De verschillen tussen de interne differentiatie en de interne specialisatie is afhankelijk van de gegeven situatie van de organisatie. Interne differentiatie wordt bijna altijd toegepast in kleine organisaties.
Wanneer een bedrijf een bepaalde omvang heeft bereikt en daarnaast bijvoorbeeld ook nog verschillende producten vervaardigt en verkoopt, ontstaat een basis voor interne specialisatie binnen de organisatie. In zijn algemeenheid hebben differentiatie en specialisatie de volgende voor- en nadelen.
Voordelen van interne differentiatie:
o Efficient gebruik van de beschikbare werkkracht, omdat deze voor meer activiteiten kan worden ingezet: dus een hogere bezettingsgraad
o Het bereiken van grote vaardigheid en routine
o Door het groeperen naar gelijksoortigheid ontstaan goede mogelijkheden tot automatisering
Nadelen van interne differentiatie:
o Coordinatieproblemen door het doorbreken van de samenhang van de bewerkingsprocessen
o Eentoningheid van werk
o Geringe flexibiliteit van personen door het gericht zijn op een of enkele bewerkingen.
Voordelen van interne specialisatie:
o Beter gewaarborgde coordinatie tussen de bewerkingsprocessen
o Kortere communicatielijnen en snellere probleemoplossing
o Minder eentonig werk
Nadelen van interne specialisatie:
o Minder efficient gebruik van de middelen, t.g.v. ondermijdelijke doublures
o Minder deskundigheid ten opzichte van functionele deskundigheid
o Gedeeltelijk specialisme m.b.t. de verschillende bewerkingsprocessen.
Verschillende Organisatiestelsels:
Mechanistisch organisatiestelsel:
Organisatiesstructuur: hierarchisch van aard
Taakverdeling: ieder organisatielid heeft een eigen taak en indivueel prestatiegedrag staat voorop
Bevoegdheden en verantwoordelijkheden: zijn duidelijk vastgelegd en moeten worden gerespecteerd
Gezag: wordt ontleend aan de hierarchische verhoudingen
Besluitvorming: er is spraken van gecentraliseerde besluitvorming in de top van de organisatie. Superieuren nemen de beslissingen met een minimum aan advies en betrokkenheid van de ondergeschikten.
Samenwerking en communicaties: samenwerking tussen ondergeschikten komt tot stand via de hierarchische lijn. Er is sprake van eenrichtingsverkeer van communicatie, namelijk top-down. De communicatie is verder gestructureerd en het betreft een beperkte informatiestroom.
De wijze van opereren: is uniform en onbeperkt
Aanpassingsgezindheid: men staat erop dat wordt vastgehouden aan beproefde en betrouwbare managementprincipes, ondanks veranderingen in de bedrijfsomstandigheden.
Organistisch Organisatiestelsel:
Organisatiestructuur: geen echte hierarchische structuur,maar horizontaal werkende groepen.
Taakverdeling: individuen hebben specialistische taken maar voeren deze uit in groepsverband. De prestaties van de groep staan centraal.
Bevoegdheden en verantwoordelijkheden: bevoegdheden zijn ruim geformuleerd en de verantwoordelijkheid ligt zowel bij de groep als het individu.
Gezag: wordt ontleend aan kennis en vaardigheden van het individu.
Besluitvorming: er is sprake van gedecentraliseerde besluitvorming die bij de organisatieleden ligt. Participatie en groepsconsensus spelen hierbij een belangrijke rol.
Samenwerking en communicatie: er bestaat een intensieve samenwerking tussen verschillende groepen en afdelingen. Communicatie zowel bottum-up als top-down. De communicatiekanalen zijn open waarbij iedereen kan beschikken over relevante informatie.
Wijze van opereren: men mag waar nodig afwijken.
Aanpassingsgezind: de organisatie past zich zonder meer aan indien ze met veranderde omstandigheden wordt geconfronteerd.
Lijnorganisaties
Voordelen van een lijnorganisatie:
o Eenvoudige en duidelijke organisatiestructuur
o Duidelijke gezagsverhoudingen tussen organisatieleden(elke medewerker weer wie zijn bovengeschikte is).
o Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn goed af te bakenen en toe te delen.
o Goed toezicht en controle op de uitvoering van bedrijfsprocessen.
o Snelle besluitvorming is mogelijk
o Relatief geringe kosten aan leidinggevenden en organisatie.
Nadelen van een lijnorganisatie:
o Doordat alle communicatie via de lijn moet lopen kan deze worden overbelast. Het kenmerk hiervan is dat het lang duurt voordat beslissingen worden genomen.
o De deskundigheid van de leiding kan tekortschieten om de juiste beslissingen op alle terreinen te nemen.
o Coordinatie tussen afdelingen kan alleen plaatsvinden via een leidinggevende die al deze afdelingen bestuurt.
o Een lijnstructuur kan leiden tot veel organisatieniveaus, aangezien de leiding maar aan een beperkt aantal mensen leiding kan geven.
Voordelen van een lijn-staforganisatie:
o Doordat de lijnfunctionaris gebruik kan maken van meer deskundigheid kunnen er betere beslissingen tot stand komen.
o Het inschakelen van staffunctionarissen kan tijdbesparend en efficiency-verhogend werken voor de lijnfunctionaris. Het omspanningsvermogen van de leider kan tevens worden vergroot.
o Het principe van “ eenheid van bevel “ blijft gehandhaafd.
Nadelen van een lijn-staforganisatie:
o Het gevaar bestaat dat stafafdelingen te veel theoretisch georienteerd zijn en te weinig oog hebben voor de praktische uitvoering.
o Aangezien de staf niet verantwoordelijk is voor de, op basis van de aangeleverde adviezen en informatie, genomen beslissingen in de lijn kan onzorgvuldigheid ontstaan in de uitoefening van de taken van de stafafdeling.
o Stafafdelingen hebben de neiging tot uitdijen, wat hoge overheadkosten met zich kan brengen. Verder valt niet altijd objectief vast te stellen of de bijdrage van de staf geresulteerd heeft in betere beslissingen.
o De kans bestaat dat de lijnfunctionaris te afhankelijk wordt van de stafafdeling.
In bijna alle grotere organisaties komen stafafdelingen voor. Hierbij kan worden gedacht aan de afdelingen Beleidsontwikkelingen, Marktonderzoek, Research en Organisatieontwikkeling.
Voordelen van functionele stafafdelingen:
o Inbreng van deskundigheid in bedrijfsprocessen.
o Betrokkenheid van medewerkers van functionele stafafdelingen bij het resultaat.
o Uniformiteit en consistentie in beleid, richtlijnen en procedures.
Nadelen van functionele stafafdelingen:
o Uitvoerende medewerkers hebben te maken met meerdere leidinggevende. Het principe van “ eenheid van bevel “ wordt toegelaten, wat vaak tot verwarring kan leiden.
o De controle bij de wijze van uitvoering wordt moeilijker.
Enkele voorbeelden van functionele stafafdelingen zijn: Administratie, Personeelszaken, Financien, Secretariaat, Onderhoudsafdeling etc.
Voordelen van een matrixorganisatie:
Door het instellen van projectgroepen kunnen afdelingsoverschrijdende taken worden gerealiseerd.
Met behoud van de bestaande lijnorganisatiestructuur kan slagvaardig worden ingespeeld op specifieke wensen van de organisatieleiding.
Nadelen van een matrixorganisatie:
o Er kunnen spanningen en conflicten optreden tussen de projectleider en het afdelingshoofd, omdat er tegengestelde belangen kunnen ontstaan (bijvoorbeeld afdelingschefs staan niet altijd even graag mensen af voor het realiseren van een project).
o De mogelijkheid is aanwezig dat organisatieleden die participeren in projecten misbruik maken van de twee petten die ze op hebben, namelijk die van afdelingsmanager en die van projectmedewerker.
o Als een organisatielid langdurig met een project bezig is, kunnen zijn contacten met zijn afdelingscollega’s verwateren en zijn kennis van activiteiten op de afdeling verminderen.
Voordeel van een zuivere project organisatie:
o Er is 1 leider en de mensen kunnen dan optimaal in een project functioneren.
Nadeel van een zuivere projectorganisatie:
o Medewerkers moeten zich makkelijk kunnen verplaatsen in nieuwe projecten en dat de werkgelegenheid sterk afhankelijk is van het binnenhalen van nieuwe projecten.
Voordeel van een interne projectorganisatie:
o Per fase wordt bereikt dat voor specialistische inzet wordt gezorgd, terwijl er van een dubbele gezagsverhouding geen sprake is.
Nadeel van een interne projectorganisatie:
o Het nadeel voor de opdrachtgever kan zijn dat hij met verschillende managers wordt geconfronteerd die ieder voor een deel verantwoordelijk zijn voor het project.
Voordelen van een divisieorganisatie:
o De pluspunten van een kleine organisatie kunnen worden gecombineerd met die van een grote organisatie.
o De divisie kan worden gezien als een kleine organisatie en het concern als de grote organisatie.
o Een divisie kan gebruikmaken van knowhow van de concernstafdiensten, die op divisieniveau te duur zijn om op te zetten.
o Een divisie kan een beroep doen op middelen ( zoals financiele middelen en onderzoeksresultaten ) en mensen (management) binnen het concern.
Nadelen van een divisieorganisatie:
o In een divisie met een grote mate van winstverantwoordelijkheid kan het eigen (soms kortetermijn) belang boven het concernbelang prevaleren.
o De kosten van (extra) management en overhead ( ten gevolge van de oprichting van eigen stafdiensten ) kunnen te zwaar drukken op de totale resultaten.
o Door de zelfstandigheid van de divisies wordt niet optimaal gebruik gemaakt van de kennis en ervaringen die binnen andere divisies aanwezig zijn.
